特種車公司大力實施“人才興企、人才強企”戰略，一手抓引進，一手抓培養，打開眼界選人用才，加大對青年人的培養選拔力度，在實踐中發現人才、培育人才、鍛煉人才、使用人才、成就人才，為企業發展提供堅強后盾。

引進“外才”

今年，特種車公司組建了自己的產品研發部，而研發人員的相對不足成為制約工作順利完成的瓶頸。為解決“用才之需”，公司借內部分配制度改革這一契機，創新了產品研發人員的工資分配辦法，制定了《產品研發人員工資分配指導意見》，在分配中向產品研發人才大幅傾斜，并由過去的“論資排輩”向注重能力、業績轉變。《研發人員工資分配辦法》的實施對于吸納人才也發揮了重在作用，吸引了眾多經驗豐富、學歷高、能力強的研發人員前來應聘，公司成功招聘了20名優秀的研發人才，其中研究生學歷7人，985、211院校10人，部屬重點院校2人。且部分研發人才來國內優秀車企的研發部門，具有較豐富的工作經驗，從而使公司的研發隊伍得到了充實、壯大。

為解決營銷隊伍相對薄弱這一問題，公司通過公開招聘，引進了數十名駐外營銷人員，其中不乏來自其他大型車企的、有經驗的營銷人員。如今，他們中的兩名綜合能力強、業績突出的員工已通過公開競聘成為駐外分公司的負責人。

培養“內才”

特種車公司在不拘一格從外部引進人才的同時，沒有忽視內部員工的人才培養工作。大膽提拔年輕干部，培養和使用年輕干部。對于年輕員工，公司看長遠、看潛力, 多用“望遠鏡”，少用“放大鏡”，多一些寬容，少一些求全責備，著力為年輕人提供和搭建成才的舞臺。首先是打破“論資排輩”觀念，通過競聘和任命兩條途徑，誰有本事誰來，誰有潛力誰干，敢為事業用人才。如今，年輕干部已充實到銷售部、技術部、研發部等重要部門，并發揮著不可替代的作用。其次是打破“按部就班”觀念。對年輕干部，除“德才兼備、以德為先”這一標準不能破外，對于其他諸如職級層次、任職年限、學歷等方面可以“不拘一格”，做到量才使用，當用則用、用得其所，使年輕人感到冒尖有甜頭、干好有奔頭。最后，就是打破“能上不能下”的觀念。實施動態管理、跟蹤考察，建立優勝劣汰機制，切實解決“能上不能下、能升不能降、能進不能出”的老問題。公司在銷售系統實施“末位淘汰”機制，已有幾名分公司經理因工作業績不佳而轉為一般崗位。

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